Ich laufe diese Woche durch die Hallen der Light + Building in Frankfurt. Seit 2004 kenne ich diese Messe und war fast jedes Mal hier.
In den letzten 22 Jahren habe ich nicht nur den Aufstieg und Fall einer Fachmesse beobachtet. Ich war Zeuge der völligen Kapitulation einer milliardenschweren europäischen Industriehochburg.
Niederländer und Deutsche haben die moderne Beleuchtung erfunden. Ein Jahrhundert lang diktierten Namen wie Philips und Osram den Weltmarkt. Heute gehört der Thron chinesischen Konglomeraten. MLS, Opple, Sanan und NVC haben sich nicht nur Marktanteile gesichert; sie haben die gesamte Wertschöpfungskette an sich gerissen.
Ich habe auf den Fabrikböden dieser Industrie geblutet. Ich habe den Turnaround von LEDVANCE operativ mitverantwortet, als das Unternehmen von einem deutschen Traditionsbetrieb zu einem asiatischen Kraftpaket umgebaut wurde. Ich weiß genau, wie das passiert ist.
Europa hat nicht wegen schlechter Ingenieurskunst verloren. Wir haben wegen miserabler Unit Economics, Arroganz in den Vorstandsétagen und einem fundamentalen Missverständnis der neuen Spielregeln verloren.
Hier lesen Sie, wie Europa die Beleuchtungsindustrie aus der Hand gab – und welche brutale Lektion wir lernen müssen, um unsere verbleibenden Schlüsselsektoren in der Infrastruktur zu retten.
Phase 1: Die Kapitulation bei den Komponenten (Das Trojanische Pferd)
Es begann Anfang der 2000er Jahre mit einem klassischen Excel-Fehler.
Europäische Vorstände blickten auf ihre GuV und entschieden, dass die Herstellung margenschwacher Komponenten – Glasröhren, einfache Treiber, Rohfassungen – unter ihrer Würde sei. Es war “schmutzige” Arbeit. Die vorherrschende MBA-Logik jener Zeit lautete: Lagern Sie die geringwertigen Komponenten nach China aus. Behalten Sie die hochwertige Marke, die Forschung und Entwicklung (F&E) sowie die Endmontage in Europa.
Aber bei Hardware entsteht Innovation genau dort: auf dem Fabrikboden.
Durch das Outsourcing der Komponenten finanzierte Europa die Kapitalisierung der chinesischen Fertigungsindustrie. Wir gaben ihnen das Volumen, das sie brauchten, um die Produktionslinien zu beherrschen. Wir übergaben ihnen die Baupläne für das Trojanische Pferd und bezahlten sie auch noch dafür, es zu bauen.
Phase 2: Das Blutbad in der Fertigung (Der LED-Schock)
Dann änderten sich die physikalischen Gesetze.
Die Industrie wechselte von der traditionellen Glüh- und Leuchtstofflampe zur LED. Licht war nicht länger eine klassische, behäbige Elektrotechnik. Es wurde zu einem rasanten Halbleiter- und Konsumelektronik-Spiel.
Die europäischen Platzhirsche versuchten, dieses neue LED-Spiel mit dem Mindset eines hundert Jahre alten Konzerns zu spielen. Sie zerbrachen sich den Kopf über perfekte Farbwiedergabeindizes (CRI) und konstruierten Produkte, die 20 Jahre halten sollten. Sie agierten in dreijährigen Produktentwicklungszyklen.
Die chinesischen Akteure erkannten die neue Realität: LED war ein Volumengeschäft der Konsumelektronik. Skalierung war die einzige Metrik, die zählte. Subventioniert durch staatliche Gelder für MOCVD-Anlagen, überschwemmten Unternehmen wie Sanan Optoelectronics den Markt mit LED-Chips.
Das “Tal des Todes” bei Hardware ist gnadenlos. Entweder man erreicht massive Skaleneffekte, oder die Unit Economics lassen einen ausbluten. China skalierte. Sie drückten die Kosten für eine einfache LED-Lampe von 20 € auf 2 € herunter. Die europäischen Giganten konnten zu diesen Preisen schlichtweg nicht produzieren. Wir haben den Fabrikboden vollständig verloren.
Phase 3: F&E, Vertrieb und das finale Schachmatt
Mitte der 2010er Jahre ertranken die europäischen Unternehmen. Sie fungierten nur noch als reine Marketingagenturen für Produkte, die vollständig in Asien hergestellt wurden.
Aber die chinesischen Firmen gaben sich nicht damit zufrieden, anonyme Auftragsfertiger (OEMs) zu sein. Sie wollten den Markenwert. Sie wollten die Vertriebsnetze. Sie wollten die F&E.
Also kauften sie sie. Die Übernahme des Allgemeinbeleuchtungsgeschäfts von Osram (LEDVANCE) durch ein chinesisches Konsortium unter Führung von MLS war der Wendepunkt. Es war nicht nur eine Finanztransaktion; es war der Transfer von globalen Vertriebskanälen und jahrhundertealtem geistigem Eigentum.
Heute entwerfen chinesische Unternehmen die Chips, fertigen die Gehäuse, schreiben die Firmware und besitzen die Marken, die direkt an europäische Verbraucher und B2B-Händler verkaufen. Die Übergabe ist abgeschlossen.
Die bittere Lektion: Warum Europa gescheitert ist
Wir haben verloren, weil europäische Vorstände ein sich schnell veränderndes, konsumentenorientiertes Elektronikgeschäft wie ein traditionelles Infrastrukturgeschäft behandelt haben.
Die europäische F&E ist besessen von Over-Engineering. Wir bauen das perfekte Produkt, aber es dauert drei Jahre und kostet 40 % mehr, als der Markt zu zahlen bereit ist. Die chinesische F&E ist besessen von Design for Manufacturing (DFM) und Iterationsgeschwindigkeit. Sie bringen in sechs Monaten ein “ausreichend gutes” Produkt auf den Markt, sichern sich den Cashflow und iterieren, bis es perfekt ist.
In einem verbraucherorientierten Markt schlagen Iterationsgeschwindigkeit und brutale Unit Economics die reine Ingenieurskunst jedes Mal.
Der Weg nach vorn: Den Infrastrukturkrieg gewinnen
Bedeutet das, dass europäische Hardware tot ist? Nein. Aber wir müssen aufhören, Kriege zu führen, die wir längst verloren haben.
Lassen Sie mich klarstellen: China ist nicht der Feind. Chinesische Hersteller haben das Spiel, das vor ihnen lag, einfach gespielt – und sie haben es besser gespielt. Wir dürfen keine Zeit mit protektionistischem Gejammer oder geopolitischen Schuldzuweisungen verschwenden.
Unser Fokus muss ausschließlich nach innen gerichtet sein. Wir müssen herausfinden, wie wir die europäische Industrie wieder unerbittlich stark machen können. Wir müssen unseren Ankerpunkt in einer globalen Welt finden, die zunehmend unberechenbarer wird.
Europa kann Asien in der margenschwachen, schnelllebigen Konsumelektronik mit hohem Volumen nicht schlagen. Die Lieferketten sind zu tief verwurzelt.
Aber Europa kann – und muss – den Infrastruktursektor dominieren.
Während wir in die Ära von Smart Grids, industrieller Automatisierung, Rechenzentrums-Energiemanagement und kapitalintensiver B2B-Infrastruktur eintreten, ändern sich die Regeln erneut. In der Infrastruktur ist ein sechsmonatiger Produktzyklus ein Risiko, kein Vorteil.
Wenn Sie industrielle Steuerungssysteme oder netzweite Energielösungen installieren, achten Käufer auf:
- Jahrzehntelange Zuverlässigkeit.
- Datensicherheit und geopolitische Compliance (FDI-Vorschriften).
- Tiefe, hochspezialisierte physikalische Ingenieurskunst.
Hier blüht die europäische DNA auf. Aber wir können das nicht mit derselben Arroganz tun, die unsere Lichtindustrie zerstört hat.
Um unsere Dominanz wiederherzustellen, müssen wir ein Hybridmodell umsetzen. Wir müssen die europäische F&E und infrastrukturelle Präzision mit der asiatischen Fertigungsagilität und der Disziplin in den Unit Economics vermählen.
Wir müssen alte Industriezweige aus aufgeblähten europäischen Konglomeraten herauslösen, die Bürokratie abbauen und sie mit einem schonungslosen Fokus auf wirtschaftliche Realitäten führen. Keine Ingenieurs-Eitelkeiten mehr. Nur noch harte, Operator-geführte Wertschöpfung.
Bei der europäischen Vorherrschaft in der Lichtindustrie sind die Lichter ausgegangen. Lassen Sie uns sicherstellen, dass wir als Nächstes nicht auch noch unser Stromnetz aus der Hand geben.
► Sind Sie Partner eines PE-Fonds, Vorstand oder lenken Sie als Unternehmer die Nachfolge Ihres industriellen Mittelständlers? Die Vorzeichen ändern sich rasant. Schreiben Sie mir eine DM mit dem Wort “INFRASTRUKTUR”, und ich teile unsere interne Marktanalyse darüber, wie Echo Nova im Jahr 2026 grenzüberschreitende industrielle Transaktionen strukturiert.